Кому помогут Lean и Kaizen ?

“Экономика должна быть экономной” – это слова незабвенного Л.И.Брежнева на очередном съезде. Хоть не вполне понимал он о чём говорил, но к истины был близок. ‛Оптимизировать“ – означает делать больше с меньшими затратами. Слово Lean имеет много значений, по отношению к процессу производства можно перевести, как “экономное”, “бережливое”, “тощее”. В больших количествах появились курсы и консультации для менеджеров разного уровня, модно стало получить сертификат ИСО и повесить его на видном месте. Реорганизация на этом, как правило заканчивается. Много всяких теорий свалилось на головы управленцев: Кайзен (постоянные улучшения), TPM (всеобщая система обеспечения деятельности производства), «шесть сигм», «пять С», TQM (всеобщая система управления качеством), JIT (точно в срок), BSC (система сбалансированных показателей), ABC (учет, основанный на процессном подходе), BPR (реинжиниринг бизнес процессов). Разобраться во всём, выбрать и применить – достаточно трудоёмкий процесс, требующий кроме времени, универсальных и глубоких знаний производственного процесса со всеми его составляющими. Безусловно, следует делать поправку на особенности отечественных условий развития. По опыту внедрения наиболее эффективным видится принятие системы Lean Manufacturing and Thinking (Бережливое Производство и Мышление). Именно мышление, поскольку мешает разруха в головах. Принципы Lean разработаны и впервые применялись в Тойоте, они пришли на смену Фордовской системе массового производства. Когда всё спокойно забот никаких, кризис – стимул для прогресса. Сейчас, значит, самое время.

Плох тот руководитель, который приезжая на службу в новом Мерседесе экономит на станках, эксплуатируя старые вёдра, не вкладывая в модернизацию, ремонт и элементарное обслуживание. Это ни есть экономия. Нерадивые работники (видя такой пример) гробят технику с поразительным усердием. Недалеки те времена, когда в металлолом уходило исправное дорогое оборудование. Такая ситуация привычна всем, но полностью противоположна принципам Lean. Нельзя же пилить сук, на котором сидишь. Основные средства производства, суть база построения благополучия. Поэтому реорганизацию управления производством следует начинать с техники, создать гуманные условия для неё. Ничего нового: техническое обслуживание и планово предупредительные ремонты по графику, постоянный мониторинг состояния, качественные детали и материалы, квалифицированная эксплуатация и главное – поменьше грязи.

Финансовый кризис заставил многих задуматься о будущем. Серьёзное испытание для бизнеса, всем не хватает денег. В таких условиях усиленно работает инженерная мысль. Поскольку кризисы случались раньше и наверняка ещё будут, их следует воспринимать, как естественный отбор, как обновление. С расчётом на будущее обновить нужно ассортимент, техническое оснащение, организацию труда и собственное мышление. Продукты и услуги необходимы потребителю всегда, причём в точное время, с достаточным качеством, по минимальной цене. Это значит, производство должно постоянно совершенствоваться, повышая эффективность, быть всегда пластичным и современным. Меньше потреблять, больше выпускать – закон выживания. Вымирают слабые, неприспособленные, технически отсталые малоэффективные предприятия. Глубокая реорганизация всех департаментов, улучшение их взаимодействия, модернизация оборудования и технологий, короче, внедрение принципов Lean на основе долгосрочных планов должно стать приоритетом руководства предприятия. Экономное производство не просто, купить дешевле – продать дороже и, не хватать больше кидать дальше, и уж конечно не урезание поощрений и удлинение рабочего дня. Социалистическое хозяйствование тем и отличалось от нормального, что не было необходимости считать затраты, требовалось осваивать выделенные средства. Начальник не знал определённо, где прибыль, где убыток, и как определить себестоимость продукции. Да в этом не было надобности, поскольку не было рынка. Какой никакой рынок появился, но мозги настроены по-старому. К сожалению одной ногой мы стоим в “совке”, для другой не выбрали места, но пытаемся шагнуть подальше. Такую позу назвали особым путём развития, на чём гордо стоим. Настала пора взять голову в руки, поставить обе ноги на проторенную дорогу и пытаться по ней двигаться, важно видеть цель.


Некоторые предприятия строят собственные системы управления (большинство не строит никаких), выбирая наиболее приемлемые и дающие скорый эффект. Но в сути своей программа Бережливого производства имеет долгосрочные цели, являясь Основным Законом предприятии. Расхлябанность и безответственность в работе чрезвычайно живучие и заразные вещи, никто не желает постараться больше соседа, или более того, что делал вчера. Удивителен бывает факт отказа от дополнительного заработка, когда он требует несвойственных усилий, инициативы, обучения. Привычки живучи, они дороже денег и здоровья, всеобщий бардак оправдывает раздолбайство каждого, беспорядок – норма. Самим себе создать правила и всем дружно их выполнять, невыносимо до глубины советской души. Любитель правил и порядка выглядит белой вороной. Такой порядок вещей наши руководители называют стабильностью. Процесс внедрения Lean подразумевает вовлечение буквально всех работников без исключения. Информация – основа доверия, прозрачность политики, низкий уровень принятия решений, поощрение инициативы – ключевые факторы. Новые взаимоотношения в коллективе должны стать нормой, на первом месте производственная целесообразность, на последнем месте личное. Идея реорганизации должна поселиться в каждой голове, от директора до уборщицы. Как результат, улучшение психологической атмосферы, удовлетворённость результатами труда, укрепление корпоративной солидарности и взаимопомощи.

В запущенных случаях, т. е. на тех предприятиях, где десятилетиями ничего не менялось, ни структура, ни оснащение, и тем более идеология, видится целесообразным начинать именно с идеологии. Пора отходить от казарменных принципов управления, для начала уяснить – требования производства первично, а личные качества, способности, взаимоотношения вторично. Функциональность структуры не должна зависеть от отдельных работников. Руководители сообща должны решить, какова основная цель реорганизации, какое должно стать предприятие в идеале. Затем, запасаясь информацией, разработать поэтапный план преобразований. При этом у каждого перед глазами должна быть чёткая модель будущей конструкции. Любое производство подобно мясорубке, на входе сырьё и ресурсы, на выходе готовый продукт. Имея макет, легко проследить весь процесс, определить, где ценность добавляется и где тратится. Затем строить дерево – структуру организации, как собирается машина, шестерня к шестерне. Далее – распределить все функции предприятия по службам (отделам, подразделениям, департаментам), описать их взаимоотношения между собой и с внешними организациями и людьми. Потом наполнить подразделения конкретными специалистами, способными осуществлять эти функции. Гораздо труднее распределить новые функции среди старых работников. Очень важным является продуктивное взаимодействие между департаментами и между людьми, оперативное и квалифицированное регулирование, как смазка механизма. Поэтому очень тщательно нужно подойти к созданию должностных инструкций и требовать их исполнения каждый день.

Лозунг времён индустриализации, кадры решают всё. Как ни странно остаётся актуальным. “Капиталистические” науки хороши для рыночной системы производства, таковой ещё предстоит стать нашей, если повезёт. Поэтому перенос их на нашу землю нужно делать осмысленно, с поправкой на конкретные условия. Главная среди всех поправка на дурака, в самых разных смыслах этого слова. Куда мы от него денемся? Руководителю, пожелавшему воспользоваться достижениями цивилизации, следует уяснить, в его распоряжении может быть любая передовая техника, последние технологии, отличные методики и все остальные импортные прелести. Один существенный элемент остаётся отечественного происхождения. Все работники наши люди, общая культура, воспитание, образование, (или полное их отсутствие)тоже наше родное. Следует заняться перевоспитанием. Севший за руль вынужден соблюдать правила движения. Почему же на работе нельзя спросить за нарушение, как это делает ГАИ? И можно, и нужно, и выявлять нарушения не есть исключительная обязанность контролёра, а каждого работника.

В последние годы в Россию пришли серьёзные фирмы, построили современные фабрики, выпускают продукцию мирового качества и продают её по всему миру. Вместе с ними пришли новые (для нас) методы управления, что можно понять хотя бы по названиям профессий: менеджер по управлению качеством, менеджер по развитию поставщиков, менеджер по оптимизации производства. По старому соответственно -контролёр, снабженец, наладчик. Как выяснилось, разница не только и не столько в названии профессий, изменилась структура предприятия. Более строгими стали зоны ответственности подразделений и специалистов (при снижении численности). Цель должна быть общей – получить результат с наименьшими издержками. Имеется в виду, что работают на предприятии не обезьяны, выполняющие команды, а люди с головой, именно эту часть тела предстоит загрузить больше. Первоочередная стадия по внедрению бережливого производства на предприятии это повышение ценности продукта в процессе его производства. Интеллектуальный труд, наукоёмкие технологии существенное подспорье. На обычном предприятии операции, добавляющие ценность в продукт, составляют от 5% до15% времени производственного цикла. Процент увеличится при снижении промежуточных запасов, исключении простоев, повышении технологичности процессов. Необходимо решить комплекс технических и организационных задач, называется это реинжиниринг.

Современное индустриальное производство по сути комплект станков и машин, остальное всего лишь средства для обеспечения их работы. Убедитесь сами для чего сырьё, энергия, люди? К той же категории относятся супер технологии, программы совершенствования и экономии, управление качеством. Технологическое оборудование предприятия это стержень, вокруг которого выстраиваются все департаменты и подразделения и который определяет сам характер структуры. Любая техника всегда логична и предсказуема, а технические проблемы возникают исключительно по людской инициативе, так называемый человеческий фактор, точнее лень, пьянство, разгильдяйство. Оборудование работает без приказов, команд, распоряжений, почему же люди работают иначе? Говорят, японская машина работает как человек потому, что японец работает как машина. Ритм работы всех служб задаётся ритмом оборудования, квалификация – сложностью техники. Следовательно, успешное производство должно работать, как хорошо отлаженный механизм. Исправлять тот самый фактор лучше всего до появления убытков. Привыкая плохо работать мы закрываем глаза на мелочи, затем на крупные недостатки. Сойдёт и так. Если не получается головой, то нужно работать руками и работать, как швейцарские часы – безошибочно, аккуратно, ритмично, получая от работы удовольствие, любуясь результатами труда.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *